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    宋志平:企業如何成為共享平臺?

    2022-05-10 10:45 來源:中國企業報 次閱讀
     
    宋志平:企業如何成為共享平臺?

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    人力資本是今天企業成敗和發展的關鍵,改革再出發,其動力就是要平衡所有者、經營者和勞動者三者之間的財富,讓企業成為共享平臺。機制改革是實現效率和公平結合、激發企業微觀活力、提升企業競爭力的好方法?!靶氯龢印薄獑T工持股、管理層股票計劃和超額利潤分紅權,是機制改革的方向,成效明顯,成為企業創新發展的強勁動力。機制改革考驗所有者的選擇,需要開明的“東家”才能構建起真正高效的共享機制。

    人力資本是今天企業成敗和發展的關鍵

    關于企業財富,有兩種不同的看法:一種是企業財富是資本的升值,另一種是企業財富來源于勞動者創造的剩余價值。資本作為前期勞動的積累,維系著企業的運作,所以首先所有者要有利潤分配。但是,所有者不能拿走全部的財富,經營者對企業成敗也至關重要,好的經營者會讓企業盈利,差的經營者則會讓企業虧損甚至破產,因此應該把財富分給經營者一部分。當然,沒有廣大技術人員和勞動者也不行,員工不僅是勞動者,也是財富的創造者。

    我認為,企業的目的應包含社會進步、股東回報和員工幸福三個方面的內容,而在這三者之中,維護員工利益、提升員工幸福至關重要。企業只有讓員工充分受益,才能激發他們的積極性和創造熱情,推動企業走向繁榮昌盛,這是提高股東回報、推動社會進步的基礎。

    這些年,許多企業尤其是上市公司,把股東利益最大化作為不二法則。由于過分強調股東至上,一些股東把董事會當成橡皮圖章,董事也唯股東馬首是瞻,股東通過董事會和管理層掏空公司的事情屢有發生。還有一些股東,以短期套利為目標謀求上市公司的控制權,進而以短期市值為目標,誘使公司董事會和管理層減少技術創新等長期投資,再利用短期高利潤拉升股價,最后高位減持獲利。在這個過程中,管理層也能拿到高薪和獎勵,而員工利益卻遭受損害,這使一些上市公司淪為反復套利的工具,損害了公司的健康發展。我們應該認識到,公司是社會的,股東可以通過分紅和買賣股票獲利,也可以通過股東會行使相應權利,但公司并不屬于股東,股東權利應有限度。片面強調股東利益只會讓企業發展短期化,使企業失去社會基礎和員工支持,喪失活力。

    員工是企業的主體,員工利益在公司的目標序列中應處于相對優先的位置,理應得到充分保護。德國為企業員工設定了14級工資制,按年功和技術水平評定,這種工資體系保證了工匠精神的培養和員工的忠誠度。以前,我國國有企業員工采用8級工資制。后來,這一工資體系被打破了,而新的體系又沒有很好地確立起來,一些企業為了股東和管理層的短期利益而不惜損害員工利益,無端裁減員工,蓄意壓低薪資,更談不上給員工一些利潤分紅權了。

    正確對待員工利益,不是所有者和經營者的恩施,而是企業進化的重要標志,也是對企業財富創造者的一種尊重。我們今天要認識到,企業財富既離不開資本的投入,也離不開經營者的努力和員工的創造。

    機制是企業微觀搞活最根本的因素

    十九屆四中全會強調“堅持多勞多得,著重保護勞動所得,增加勞動者特別是一線勞動者勞動報酬,提高勞動報酬在初次分配中的比重。健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”。勞動、資本、土地作為傳統的生產三要素,隨著人類文明的發展,特別是隨著生產方式的演進,已經不能涵蓋生產要素的內涵。隨著高科技時代的到來,公司的資本形態發生了重要變化,我們對生產要素構成有了新的理解,并增加了技術創新和人力資本的概念。對公司而言,重要的不再是機器和廠房,而是有創造力的員工,即我們的人力,人的經驗、智慧、能力都成了資本。雖然公司那張資產負債表上沒有記載企業的人力資本,但員工能力已經成為企業創造財富的原動力。

    過去只能是有形資產的要素參與分配,現在全要素都可以進行分配,也就是說分配的邏輯發生了重大的改變。十九屆四中全會強調了“知識、技術、管理”作為生產要素,強化了以知識價值為導向的收入分配政策,充分尊重科研、技術、管理人才,要在分配中體現這些要素的價值。這為機制改革打開了“天窗”。

    我2019年寫了一篇文章《機制革命:推開國企改革最后一扇門》。國企改革確立了現代企業制度和由國資委管資本的體制,分別解決了制度和體制問題,但最終要解決的是機制問題。企業改革的動力來自內部機制。什么叫機制?我理解為,企業機制是調動企業各要素向企業目標前進的內在過程,指的是企業效益與經營者、員工利益之間的正相關的關系。企業效益增加了,經營者和員工的財富收入就會增加,這樣的關系就是機制。

    機制屬于治理范疇,是企業重要的分配制度。任何企業都存在機制問題。機制和所有制之間有聯系,比如發展混合所有制為引入市場機制鋪平道路,但所有制并不決定機制。機制不是國有企業的獨有問題,民營企業、家族企業同樣存在機制問題。體制和制度是機制的必要條件,但不是充分條件,不是有了體制和制度就一定有好的機制。

    “資本+經營者+勞動者”是企業機制的基礎,是做企業的“三寶”。機制研究的是在所有者、經營者和員工之間如何分配利益。當下,創新正在推動企業生產函數的變化,人的知識與智慧、經驗與能力對企業的貢獻越來越大,企業應予以充分承認和加大激勵。機制是企業微觀搞活最根本的因素,如果沒有機制,就無法調動人力資本的積極性和創造性,資產資本就會成為“廢銅爛鐵”。

    改革開放以后,一直有一個問題困擾著我們,就是如何縮小貧富差距。西方國家也一樣,在20世紀50年代,1%的人占有財富的20%;到了60年代、70年代,中產階層的崛起使1%的人占有的財富降到13%左右;到了90年代又恢復了,1%的人大約占有財富的20%。法國經濟學家皮凱蒂寫了一本書,叫《21世紀資本論》,里面講述了資產的增值速度高于勞動的增值速度,這就造成了兩極分化,我們必須解決這個問題。目前,我國已經進入高質量發展階段,人們的生活逐漸富裕,社會的主要矛盾發生了變化,我們改革的動力是什么,我們的目標是什么,這些都是需要回答的問題。答案就是滿足員工對美好生活的向往。國有企業經過改革要和民營企業一樣,都要成為共享平臺。

    企業在進行財富分配時,必須充分維護員工利益,讓員工的人力資本參與分配,不能把員工當成會說話的機器來役使。我們必須理性看待財富,兼顧公平,把公平放到重要位置,勞動者要分享財富,建立經營者、勞動者、所有者的正相關關系,將財富讓渡一部分。雖然我們后來講效率優先、兼顧公平,但始終找不到一種辦法使之既有效率又有公平??梢哉f機制就是一種能把公平和效率結合到一起的方法,有了機制大家都愿意好好干,就能創造出更多效益,這就有了效率;如果大家都能分一點效益,這就有了公平。這就是既有效率又有公平。

    在2018年春季的莫干山改革論壇上,我講到“國企改革得讓員工買得起房子”,這句話很多媒體都轉載了。企業要建立共享機制,讓員工與企業結成榮辱與共的命運共同體,讓大家通過辛勤努力的工作,共享企業財富。大家有了一定的財富,才能在社會上體面地、受人尊重地生活?,F在的生活成本很高,怎樣讓員工有能力償付買房、孩子讀書、老人贍養、大病風險等費用,這是改革中要解決的大問題。不解決這些問題,企業里的骨干就很難留住,上一輪改革的紅利就會喪失,企業就會失去競爭力,所有者利益也就無從保證,這是擺在我們面前非常迫切和嚴峻的問題。

    現在做企業,要解決共享的問題。共享也是“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念之一,全世界都在研究這個問題。任正非的成功靠什么?馬化騰的成功靠什么?他們都是靠共享機制。實際上,建設共享平臺已經成為今天優秀企業的自覺選擇。在追求高質量發展的今天,企業必須開明,把企業創造的財富分配給員工一部分,讓企業成為社會、股東、員工的利益共享平臺。

    有機制的企業不需要神仙,沒有機制的企業神仙也做不好

    做企業一定要把所有者、經營者和勞動者這三者之間的分配關系處理好。怎么處理?清代的晉商之所以能大行其道,就是因為他們的機制很先進,他們對年底紅利的分法是各取1/3,一份歸東家,一份歸賬房先生和掌柜,一份歸伙計。我當年在北新建材當廠長時,能帶領北新建材發展起來,就是因為我的一句話:“工資年年漲,房子年年蓋?!边@樣一個機制能充分發揮出激勵作用。我總講,有機制的企業不需要神仙,沒有機制的企業神仙也做不好。

    2018年6月,習近平總書記到萬華工業園考察時發表的重要講話非常發人深省,“誰說國企搞不好,要搞好就一定要改革,抱殘守缺不行,改革能成功,就能變成現代企業” 。這段話雖不長,但是特別精辟,這段話里面指出了:

    國企一定能搞好。

    搞好國企要靠改革,不改革是搞不好的。

    抱殘守缺不行,什么是殘和缺呢?我覺得就是條條框框,是不愿意改革的種種顧慮和落后的觀念。

    改革能成功,改革成功了就成為現代企業。

    萬華工業園原來是個做聚氨酯、合成革的小工廠,現在變成了效益突出的跨國化學公司,被稱為中國的“巴斯夫”。這其中,機制改革發揮了重大作用。萬華工業園是怎么做的?主要有兩大改革舉措:一是員工持股,萬華工業園的股本結構是20%員工股、21.6%國有股,剩下的則是散戶,國有股和員工股聯合起來一致行動,很巧妙。二是科技分紅,技術人員只要有所發明,就可以從創造的效益中提成15%,一共提5年,這是真金白銀的獎勵。受益于這個機制,企業做得非常好,2018年大概實現了600多億元的收入,產生了160億元的利潤,2019年由于產品價格下降,利潤小幅減少,但也有100億元以上的利潤。

    我到萬華工業園調研時,董事長廖增太接待了我,陪著我參觀。臨走的時候,廖董事長告訴我科技人員技術提成的獎勵,萬華工業園的共享機制不是虛的,而是真刀真槍地干。萬華工業園的研發樓晚上燈火通明,員工愿意加班工作,為公司奉獻。

    華為也靠機制。不少人因華為沒上市而誤以為華為是任正非的家族企業,事實上,任正非在華為只有1.01%的股權,華為的工會股份公司持有98.99%的股權。華為是近乎全員持股的公司,但它把股權和能力、貢獻和年功很好地結合了起來,增強了企業的向心力和親和力,提高了企業的創新力和競爭力。在華為創造的財富中,所有者只占有一份,技術骨干、業務骨干和員工占五份,而且必須是技術骨干、業務骨干和員工的五份都拿完了,所有者才拿那最后一份,也就是所謂的“財散人聚”,把財富更多地分給員工,從而增強了企業的凝聚力??梢哉f,任正非的企業家精神加機制造就了華為的巨大成功。

    企業財富既離不開資本的投入,也離不開經營者的努力和員工的創造。所以企業在進行財富分配的時候,要在三者之間進行平衡,既要考慮所有者,讓所有者獲得遠高于社會平均利潤的回報,所有者才會增加投資,擴大再生產;又要獎勵優秀的經營者,讓他們盡心盡力做好經營工作,把握市場機遇,做出正確決策,把企業經營好;還要考慮廣大員工,因為企業財富都是通過他們的勞動創造出來的。這三者之間要達到很好的平衡,就要有共享機制。

    我講的機制是一種分配方式,就是經營者和員工既有固定的收入,又能分享一些多創造的財富,這應是一種混合分配方式,對雙方都比較好。對于超額利潤的分配,所有者拿大頭,員工拿一部分,這就是超額利潤分紅。中國建材正在探索中,采取過股票增值權、員工持股、超額利潤分紅等方式,并取得了一定的效果。不過,中長期激勵的方式和效果從總體上是有限的,從長遠來看,通過改革激勵制度,建立多層次的現代激勵體系,激發企業家、科技人員和廣大員工工作的熱情,是確保企業可持續發展的百年大計。激勵機制不建立起來,不利于企業的發展。

    【案例】

    西安光機所:機制助科研人員走出“圍墻”

    2015年,習近平總書記在調研中科院下屬的西安光機所后指出,“看了西光所后,我反復強調的創新驅動發展戰略有了依據”“轉方式調結構,首先是創新驅動,創新有很多種,但科技創新是根本”。2020年8月我去西安,專門到西安光機所參觀學習。西安光機所堅持“拆除圍墻、開放辦所”的理念,鼓勵科研人員帶著科研成果走出“圍墻”,通過創辦企業或許可轉讓將技術成果與市場有效結合,同時研究所與企業共建多個工程中心、聯合實驗室,促進研究所與企業、研究所與市場的深度融合,讓研究所從理念上和實際管理上成為真正開放的國家科研創新平臺。同時西安光機所堅持參股而不控股的產業化原則,孵化企業但不辦企業,讓企業成為創新主體,通過“科研人員持股、技術團隊和管理團隊持大股”的激勵方式,充分調動科研人員的積極性,建立利益共享機制,帶動科研人員增收。

    此外,西安光機所為科研人員提供全鏈條、全方位的創業服務,形成了“人才+技術+資本+服務”四位一體的科技成果產業化及服務模式、“人才聚集—資金投入—企業規?;l展—反哺科研”的良性價值鏈,打造了完善的科技創新創業生態環境;把責、權、利捆綁在一起,讓企業充分發揮經營自主權,最終實現按照市場需求安排部署研發計劃,徹底改變科技成果轉化的傳統路徑。在管理上,西安光機所讓企業運作市場化、社會化、規范化,在此基礎上實現國有資產的保值增值。

    截至目前,西安光機所累計引進80多個海外創新創業團隊,培育孵化298家“硬科技”企業,總市值超過400億元,納稅超過2億元,新增就業超過7000人,營造了濃郁的創新創業氛圍。

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